¿Qué hace un 'dictador casual' en el lugar de trabajo?

El mundo profesional no tiene escasez de micromengadores, o, Craig L, miembro de la Facultad de la Escuela de Trabajo y Relaciones de Empleo de Pen State (LER). Pierce y Man Park les gusta llamarlos, "Dictor informal".

Según un artículo publicado en la revista, los líderes no tienen que caer en esa trampa Movilidad organizacional Coescrito por Peirs, profesor de recursos humanos de la familia Brova y director del Parque, profesor asociado de gestión de recursos humanos y director de Ler's Graduate Program.

El lector de la revista está compuesto por líderes empresariales a gran escala y profesionales de recursos humanos, al igual que la gente esperaba atacar un cordón con compañeros y parques.

Natalia Lorincova y Christina L. La coguionista de Wasenar dijo: "Solo estamos tratando de crear un conocimiento procesable, que las personas pueden leer y poner en práctica en el día, cuyo nuevo libro, que tiene un nuevo libro, dijo:" El liderazgo 2.0: está tomando acciones y mirando hacia el futuro. ,

Pierce y Park recientemente se tomaron un tiempo para discutir sus hallazgos.

¿Cómo surgió la idea para el artículo? Y en el contexto del lugar de trabajo, ¿qué es realmente un "dictador casual"?

Pearce: La inauguración en el artículo trata sobre el ejecutivo de una industria musical, que tomó un curso enseñado en un liderazgo compartido en la Dracker School of Management. Era una clase con muchos oficiales. Ella compartió su frustración con sus informes directos, que no querían tomar una decisión por su cuenta, y yo dije: "Gracias por compartir, creo que puede ser un problema". Este fue el origen que condujo a este artículo.

He estado leyendo el concepto de "trampa de liderazgo de personas inteligentes" durante 20 años, y en realidad resuena con muchas personas. Originalmente, esto significa que caes en un papel principal porque eres inteligente y sabes lo que estás haciendo, pero puedes establecer sin saberlo un patrón, donde te conviertes en la persona para quien las personas vienen a todas las respuestas, y lentamente se hunde que has creado una dependencia que no quieres. La forma en que lo hacemos sinergia, es que lo enmarcamos, como eres inteligente, de manera similar te metiste en este problema. Y debido a que eres inteligente, puedes salir de este problema. Esto lo hace accesible para la práctica de los gerentes.

Parque: Cuando miras la literatura de delegación, los líderes generalmente no entregan decisiones importantes; Entrezan sus subordinados menos importantes y pequeñas tareas. No necesariamente confían en todas las personas de su grupo. En general, existe una especie de vacilación para entregar decisiones importantes. Todo esto se ajusta a ideas de dictadura accidental.

Hay mucha evidencia empírica de que cuando las personas aparecen más en una organización, comienzan a recibir más solicitudes sobre su experiencia y las personas comienzan a confiar más en ellas. Tal dependencia los hace aún más que un dictador. Incluso si no quieres ser como esa persona, una vez que entras en el poder, te orientan mucho. Lo cual no es necesariamente algo malo, pero su lado negativo es que ignoras el consejo de otras personas. Este enfoque puede ser exitoso para los líderes inteligentes durante los primeros años, pero finalmente alcanza la capacidad, y no puede avanzar al siguiente nivel. Para la mayoría de las partes, las organizaciones intentan promover líderes que sean buenos en sus propias acciones, pero los líderes deben ser buenos en relaciones mutuas y cooperación.

¿Cuáles son algunos métodos prácticos? ¿Se pueden limpiar los líderes con trampa dictatorial?

Pearce: Uno de ellos es el concepto de "empoderamiento circulante". La gente dice que el empoderamiento es grande, y lo es, por lo que fortalece a las personas. Y luego hacen algo que te dirige: "Buen dolor, ¿cómo pueden decidir hacer algo en la tierra?"

La percepción del empoderamiento operativo, donde sus subordinados tienen empoderamiento, se trata de mantener casas desde allí. Porque a veces cuando la gente escucha, "Soy fuerte", pueden pensar ", ahora puedo hacer lo que quiera". Bueno, no es que la mayoría de los líderes imaginen a alguien cuando está empoderado. El empoderamiento actual se trata de tener más propósito sobre las condiciones fronterizas que las personas tienen, donde atrae un ciclo en el que una persona es fuerte, y da algunas direcciones a su alrededor. Al estar empoderado como persona, aún debe rebotar sus pensamientos del líder, si sus pensamientos afectan a otras personas. Lo mismo ocurre con un grupo que es fuerte: si comienza a afectar a otros grupos, debe rebotar esa idea del líder.

¿Puede hablar más sobre los conceptos de 'visión compartida' y 'perspectivas a largo plazo' que discute en el artículo?

Pearce: Uno de los principales hallazgos que hemos identificado sobre la visión compartida es que enredar a las personas en el proceso de visión compartida es probablemente aún más importante que un punto de vista compartido. La gente a menudo cree que si dices algo, de repente se comparte. Esto no es solo cierto, debe repetirse con frecuencia. Y luego lo que confirme es complicar a las personas en ese proceso.

La idea de una perspectiva a largo plazo cambia solo en el camino que ves la vida, la mayor diferencia entre las personas en el mundo es el enfoque del tiempo. Cuando comienzas a pensar en el largo plazo, no significa que estés dejando objetivos a corto plazo, pero te considera las cosas profundamente y más amplia. Piensa más efectivamente sobre el corto plazo; Este es un consejo principal, ya que permite que todas las demás cosas sucedan.

Parque: Cuando las organizaciones tienen una perspectiva a corto plazo, la forma más fácil de elegir a los líderes es elegir a aquellos que tienen más éxito en sus roles actuales. ¿Pero están promoviendo a las personas para roles de liderazgo basados ​​en experiencia completamente técnica? ¿O, aunque lleva algún tiempo, también están considerando si alguien demuestra fuertes habilidades mutuas y la capacidad de cooperar de manera efectiva?

Porque esto es lo que los líderes deben hacer. Los líderes no tienen que manejar todo ellos mismos: necesitan entregar a los miembros del equipo para tomar decisiones que sean muy capaces de sus roles. El problema es que, cuando las organizaciones se centran solo a corto plazo, a menudo son predeterminados para elegir la persona "más inteligente" en la sala. Puede funcionar hasta cierto punto. Pero con una visión a largo plazo, el énfasis se centra en las habilidades mutuas: pueden gestionar tanto las acciones como las relaciones. Lo que estamos argumentando es que es la clave para el éxito organizacional constante. A la larga, está claro que una cultura asociada finalmente gana.